现代人生活节奏加快，竞争压力、客户抱怨、子女教育、人际交往、职业倦怠等重重问题使得很多企业员工由于无法适应高压而士气低落，工作缺乏应有的动力。银行员工普遍面临着日益增长的业绩指标，工作压力比起其他行业来有过之而无不及。笔者所在银行规定员工能够热情服务客户，要求会具体到“面带微笑、来有迎言、去有送语、流程化使用礼貌用语”等，然而一个心情压抑的员工在客户眼中只可能表现出一种“礼貌性冷漠”，客户非但丝毫感受不到员工的热情，甚至感到虚伪和做作。在客户体验至关重要的服务业，经营业绩势必会受到影响，很难提升，而这又使员工压力更大，形成负面信息不断传导的恶性循环。
为员工减压，让员工快乐工作，是企业社会责任的表现，也是促进企业绩效的有效途径。有没有一种适合金融行业的，操作简捷、效果明显的减压模式?这个问题一直困扰着很多员工关系管理者，同时也是企业管理者非常关注的问题之一。
EAP(Employee Assistance Program)即员工帮助计划，是企业组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目;通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。
我国引进EAP时间并不长，目前一般EAP模式包含了压力评估、电话咨询、心理测评、教育培训等方式，普遍采用行政性福利的方式向员工推广，在推进过程中遇到的最大挑战是很难令员工真正接纳这一项目，其表象是在老师培训或者请咨询师辅导的现场员工一般会感觉心潮澎湃、获益匪浅，但真正面对实际压力和困惑时，却感觉很难应用。这种情形导致项目只能缓解症状，治标不治本，往往半途而废，也使企业投入很大，收到实效很少。这源于EAP的心理学背景，心理学应用于实践需要一个“接纳—认知—掌握—应用”的过程，但是由于心理学比较复杂，在员工心目中存在神秘感，因此这个过程的每一个节点实施起来都很困难，员工普遍反映是学起来难，做起来难，能够坚持下来更难。我们一直在这方面进行探索，在深入网点充分调研需求的基础上，经过近三年的实践和总结，归纳出以EAP为基础，以员工快乐工作、幸福生活为目标的管理方式，尝试走出一条中国式EAP管理的新路。
这一方式可以简述为MCS模式，是帮助员工减压的操作主线，其中“M”是指MBTI，“C”是指沟通(Communication)，“S”是指优势(Strength)。MBTI全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格评估工具，用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。MBTI帮助测试者深入认识自己的深层人格与心理动力特征，接纳自己与他人的差异，认识不同人格特点的压力来源与反应模式，并在此基础上充分发挥自己的优势潜力，有效改善沟通，促进各种关系建立。使用这一工具为员工做性格测量，使员工在知己知彼的基础上，打开心窗。这一工具在美国经过大量样本的测试，测试时间短，信度和效度较高，其16种性格类型特征显著，便于理解，可以在测试后快速为员工接受。沟通(Communication)是指，员工充分利用MBTI的测评结果，使用正确的方式和不同类型的同事、客户沟通，从而加强沟通的有效性。优势(Strength)是指，员工在认识自我后，充分发挥自己的优势，并为团队协作提供依据。在具体推行这套方法的过程中，我们与咨询公司、培训机构合作，将大规模培训、网点咨询、基层管理者教练相结合，由点及面，以面带点，培养和调动基层网点和员工的需求，真正做到由需求引导EAP项目的推进。实施两年多来，我们在试点网点取得了一定的成效，打破了一般的EAP模式，建立了以下5种受到员工和管理层欢迎的良性循环。
化繁为简 让心理学帮助员工成长
自弗洛伊德和荣格起，心理学就力图摆脱宗教的束缚并进入科学的范畴，然而直至今日，心理学在人们心中与玄幻和占卜仍然存在着剪不断、理还乱的关系。有人甚至会对心理学有一种敬畏和恐惧，认为这一学科虽然具有价值，但是距离自己太远，以自己的知识和水平很难理解与驾驭。同时，心理学知识的匮乏导致人们谈心理咨询而色变，认为参加心理咨询意味着自己在精神上是“不正常”的。在EAP项目实施过程中，项目实施团队积极创新，将心理学繁杂的理论转化为易于为员工所接受的工具和方法，使深邃的“道”与简捷的“术”相结合，让“KISS原则(keep it simple and stupid，简单就是美)”贯穿始终，使员工可以接受和使用心理学方法减压。
MBTI测试仅包含16种人格类型，每个人经过测试后都会对应于其中的一个类型，区别只是在性格表现强度有所不同，传统的解释模式需要对8个维度进行完整分析，涉及性格的各个层面，在实施过程中，团队只提炼其中与性格及沟通有关的内容为员工进行分析，使员工能够相对容易地了解性格特质。同时将基于MBTI 测试的沟通技巧课程简化为与不同类型人格人群的交流模式，并且通过举例，便于员工掌握。团队更加直观地激发员工发挥优势，直接告知员工性格中强项是什么和采用什么方式发挥优势。所有理论和知识都落实在了能够直接应用的行为层面，员工接受起来没有任何障碍。
这样做的结果就是员工愿意参加这样的培训，愿意使用这样的方法，进而愿意接受其中的原理。举例来说，有的员工表示，虽然没学过心理学，但是这些简单沟通技巧还挺有效;有的基层管理者看到网点员工的变化，主动找项目团队咨询，寻求更多的帮助;在培训课后安排的一对一心理辅导，原定到十点结束，结果竟然到了凌晨四点员工还意犹未尽。这样一来就形成了“员工学习心理学—易学易用—收到效果—员工更加乐于接受心理学”的良性循环。员工学习心理学、实践心理学满足了其成就动机，正向激励他们汲取更多知识，使培训过程变“要我学”为“我要学”，心理学在员工心中生根发芽。
贵在自知 寻找真正的自己
俗话说“人贵有自知之明”，自我认知却并不容易。自己眼中的自我形象和他人眼中的形象经常大相径庭，形成自我认知错位，而一旦察觉到这种错位会导致巨大的挫败感，并且，所有的外界因素都会由于自我认知的错位引起更大的扭曲。例如，很多人自认为非常理性，但是在他人眼中，其说话办事都很感情用事，收到这样的信息反馈时，就会感到自己反复推敲的因果关系被他人误解，感到异常失落。
MBTI测试可以通过在线测评，使员工辨识自己的性格特质，在16种性格特质中找到符合自己的一个类型，通过团队的讲解和辅导，员工更是能够充分认知到自己这种特质的性格、沟通、思维模式。MBTI就像一面镜子，反映出真实的自己，甚至能够反映某些自己认识不到的潜在的特质。有员工反映说：“我一直以为我挺能说的，也不怕面对客户，应该属于外向性格，可是测了才知道，其实我属于内向，擅长在聚会上和几个熟人聊得火热，还真不爱四处找人搭讪，要个名片电话啥的。”应用这一工具，员工能够形成“自我认知—按照自身特点行事—得到外界一致的反馈—加深自我认知”的良性循环，解决了这个关键问题，员工在自知的基础上，进而就会自律、自省、自强。
润滑团队 化矛盾于无形
团队问题产生的两大原因是利益冲突和沟通障碍：利益冲突受企业结构和制度影响，很难使用心理学工具简单地解决;沟通障碍却可以利用心理学消除。彼得?德鲁克曾经说过：沟通不在于你说了什么，关键在于对方听到了什么。从心理学的角度讲，每个人的性格类型不同，沟通方式也不一样，有的就事论事，有的以情动人，有的关注细节，有的注重宏观，沟通方式的差别直接影响沟通效果。因此，对于员工，尤其是基层管理者，掌握应对不同类型的沟通方式的差别直接影响沟通效果。
MBTI不但给人认识自己的方法，还可以通过团队分享，使员工们了解其他同事甚至客户的类型，进而使用正确的沟通方式和他们沟通，消除沟通障碍。一个基层管理者兴奋地表示：“原来在我的团队，我就和一个小姑娘沟通特愉快，都快成闺蜜了，而和另外一个小伙子沟通起来总觉得差点什么。现在终于明白了，我和那个小姑娘都是情感型的，而那个小伙子恰恰是思维型的，现在我和他沟通就直接把事情的环节一步步说明白，用不着先沟通感情，效果非常好。”这个管理者带的团队员工沟通顺畅了，大家相处自然融洽，员工之间都愿意说说心里话，为了活跃文化生活，他们还自发自费买了乒乓球台。还有的网点员工甚至表示现在居然喜欢上班了，感觉上班和大家一起工作生活，交流沟通，真跟从一个家回到另一个家一样。还有的员工已经开始观察客户，判断客户的性格类型，总结出了与不同客户沟通的技巧和秘籍。通过建立沟通，就形成了“相互了解—掌握沟通技巧—主动沟通消除障碍—团队融洽—深入相互了解”的良性循环。在一个无话不说同时每个人都掌握高超沟通技巧的团队工作，团队中的个体都是非常愉快而且幸福的，不难想象，他们的工作热情必然高涨。
人尽其才 将优势转化为岗位竞争力
人力资源管理讲究人尽其才，然而知识容易测量，性格、能力、意愿和潜力却很难衡量，这就导致“让松鼠爬树，让鱼游泳”的理想状态常常沦为一句空谈。另外，人们经常关注问题和缺点，喜欢逼一个容易疏忽的人做到不出错误;让一个喜欢安静的人加强沟通能力，多和客户打交道;让一个不懂电脑的人拼命学习计算机，似乎只有大家都把短板补长了团队才能发展。事实上，这恰恰是对“木桶原理”的误读，短板是针对团队而言的，并非针对个体;团队的短板会影响团队发展，但是对个人而言，一味补强短板，只会浪费他的时间和精力，反倒影响发挥长处和优势。全才可遇不可求，假设爱因斯坦和陌生人沟通技巧很差，那么是花时间学习沟通呢，还是继续专注于研究相对论呢?结果不言而喻。
基层管理者以MBTI为基础，尝试对人员和岗位进行匹配，注意扬长避短，让员工干他们擅长且喜欢的工作，把员工优势转化为岗位技能和竞争力，从而促进团队整体的提高和发展。在这期间，基层管理者在实践中做了很多尝试，例如激励擅长研究分析的员工编写产品的营销指南，并和同事们分享;把擅长结算、效率高、差错率低的员工的工作流程甚至单据摆放的矩阵，复制给每个柜员;把擅长和客户打交道的员工从柜员岗位解放出来，直接服务客户。这些尝试取得了令人意想不到的效果，那位编写营销指南的员工和同事营销配合更默契了;那个擅长结算的员工带动了整个网点结算差错率的降低;那个擅长与客户打交道的员工卖出了网点90% 的保险。这样一来“员工发挥优势—工作成功—强化员工优势”又形成了一个良性循环，真正提升了整个团队的战斗力。
潜移默化 行营销于无形
企业的目的就是为了盈利，EAP项目虽不以提升绩效为目的，但是却能够收到以往“以绩效说绩效”的模式难以达到的效果，在潜移默化中提升组织绩效。
上面的四个良性循环，最直接的结果就是员工工作舒心快乐，更加积极主动，当一个人快乐了就会形成一种乐观向上的氛围，不但影响团队成员，还能影响接触到的每位客户，客户能够感受到员工从心底散发的热情，从而提升客户体验。有个网点去年一年共营销8840万元理财产品，而2011年一季度，他们就已营销了6268万元理财产品。事实上，不难总结出“员工快乐—客户体验提升—业绩提升—员工收入增加—员工更加快乐”的良性循环。
这五个良性循环相互关联，相互促进，虽然并未从客观上消除压力来源和减小压力强度，也没有所谓高深莫测的理论，但是这些循环增强了员工的心理资本，增强了团队的和谐资本，提升了整体的抗压能力，改变了员工思维方式和管理者的管理方式，最终达到共赢的局面。当然，EAP项目还处于初期阶段，试点的网点数量还不够多，仍然面临着大范围推广、数据分析研究、极端案例研究等一系列有待继续探索的问题，真正实现项目的成功还有相当长的路要走。不过EAP项目已经逐步唤起了更多员工的认可和需求，只要员工有需求，相信这个项目一定能够不断发展成长，最终使员工幸福快乐工作、幸福生活。复制和推广这一模式不能一蹴而就，简单的行政命令无法引发员工对EAP项目的需求，只有让员工快乐工作的状态和绩效提升的数据逐步被其他员工接受，口碑相传，逐步推进，才能使EAP在中国企业落到实处，在更大范围内让员工快乐工作。
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